Pretože môže byť kľúčom ku konkurencieschopnosti !

Ako je to možné?

1. Tak, že ak viete predaj, viete si narátať aj kapacity ľudí, zariadení a v konečnom dôsledku aj náklady.

2. Viete si vyhodnotiť chybu predpovede, ktorá Vám prezradí, akú poistnú zásobu si držať, aby ste mali vždy to čo zákazník potrebuje.

Veľa prepočtov v logistike je celkom jednoduchých. Napadlo ma preto uviesť to čo pomôže nielen logistom, plánovačom, ale aj výrobárom, marketingu, či obchodu.

FORECASTINGOVÝ PREPOČET si môžete stiahnúť tu.

Pozitíva
+ je to jednoduché
+ dá sa to robiť v exceli resp. inom tabuľkovom procesore
+ môžete si to tým pádom upravovať podľa svojich obchodných skúsenotí

Nedostatky
- spraviť veľa položiek napr. 100 môže byť pracné
- v univerzálnej verzii, ktorú som uviedol si chybu forecastingu na základe ktorej sa dajú stanoviť napr. poistné zásoby si musíte dopočítať sami

Ako sa týmto nedostatkom vyhnúť:

Ak si do tabuľky ktorú som uviedol natiahnete MAD (strednú absolútnu odchýlku) a prenásobite MAD*priemerný stav zásob * 1,65 (koeficient hovoriaci že máte dostupnú danú položku na sklade na 95%) dostanete stav zásob, ktorý máte držať .

Pracné nahadzovanie položiek Vám spolahlivo odstráni profi forecastový software. Jeden takýto soft máme zakúpený a poviem Vám je to úplne iná práca ako nahadzovať to ručne po položke. Tak isto výstup z takéhoto nástroja je pre všetky položky naraz.

Vo funkčnom príklade som uviedol spôsob dekompozície trendovej a sezónnej zložky, no reálne existuje niekoľko metodík, ktoré majú svoju presnosť. Takže znova profi soft vie vybrať najlepšiu metódu a podľa nej vám spraviť presnejšiu prognózu.

Stačí si predstaviť, že parkovanie v Žiline v centre je za 1,3 EUR/hod. a keď potrebujete “pobehať” po rôznych inštitúciách, úrady, banka, obchody,… môže to ušetriť dosť času aj financií.

Nemusím asi hovoriť o jeho využití na dovolenkách a pod..

Len neviem, či na Slovensku k výbave auta spolu s bicyklom nebudú musieť pridávať aj riadnu reťaz na zamykanie.

Pozvanku je mozne stiahnut si TU: pozvanka_log2010

Prihlášku na konferenciu si v elektronickej podoby môžete stiahnuť TU:

prihlaska_formular LOG2010

SLOVENSKÁ INOVAČNÁ A ENERGETICKÁ AGENTÚRA nám udelila cenu za inováciu v kategórii “Inovácia služieb” za náš produkt „Simulačná hra MILK RUN“ (kde bol projektový manažér Michal Poruban a jeho tím tvorili Michal Uherčík, Marek Hajdu a moja maličkosť ).

Tieto produkty robíme profesne (u nášho zamestnávateľa) na mieru. Osvedčuje sa to aj v prípadoch ak podnik potrebuje za krátky čas zaškoliť veľa ľudí. Absolútnu prioritu dávame zážitovému vzdelávaniu a takéto vzdelávanie je aj táto “Milk-run” hra, ktorá kombinuje zásobovací Milk-run s výrobným procesom. Ľudia si zážitok pamätajú oveľa dlhšie + sa dajú nasimulovať “krízové scenáre” a naučiť sa hneď aj riešenia, resp. priamo navrhovať zlepšenia aj pre procesy v praxi.

Tu sa môžete o cene dočitať viac: http://www.siea.gov.sk/

A toto je foto nášho veselého riaditeľa pri preberaní ceny:

Pri  implementácii konceptu Lean sa často stáva, že perspektíva Lean aktivít, ktorá bola na začiatku všetkým jasná a zrozumiteľná sa začne vytrácať zo spoločnosti a jednotlivé útvary hľadajú svoje unikátne riešenia, namiesto toho, aby sa riadili niekoľkými kľúčovými cieľmi, ktoré pripravia pôdu pre úspešnú implementáciu konceptu Lean v spoločnosti. Je dôležité, aby sa Lean aktivity vykonávali v „správnej“ oblasti pre zlepšenie. Výber takejto „správnej“ oblasti sa opiera o strategický rozpad cieľov (Hoshin Kanri), ktorý identifikuje ciele a úrovne v rámci celej spoločnosti a rozpadáva ich do cieľov a opatrení až na najnižšie úrovne.

Bohužiaľ, iba málo spoločností si vyberie „správnu“ oblasť na zlepšenie, ktorú by identifikovala práve na základe strategického rozpadu cieľov. A to spôsobuje problémy. Na čo sú pre spoločnosť dobré finančné alebo kvalitatívne výsledky, ak jednotlivec (zamestnanec) nevidí ako jeho vlastná činnosť prispieva k dosiahnutiu tohto cieľa? O koľko je účinnejšia implementácia novej Lean vízie, keď sú všetci stotožnení s cieľmi, výrobou a chápu, že každý chybný výrobok sa rovná zvýšeniu nákladov na záručné opravy? Podobne, ak sa ku pracovníkovi expedície dostane neoznačené balenie, ktoré si opäť vyžaduje nadbytočné náklady, tak je oveľa pravdepodobnejšie, že sa každý zamestnanec snaží zrealizovať zlepšenie procesu, ak je stotožnený s cieľmi a víziou budúceho stavu. Zlepšenie pritom môže byť triviálne, jednoduché, alebo môže byť napríklad v duchu poka yoke tak, aby sa zabezpečilo, že sa to už nikdy nezopakuje.

To si vyžaduje zamestnancov ochotných a schopných hľadať problémy a realizovať nápravy. Čo sa týka riešenia problémov, tak veľa zamestnancov Toyoty používa skôr termín “protiopatrenia” ako termín “riešenia”, to naznačuje, že problémy zmiznú len preto, aby vznikol priestor pre nové, iné problémy. V publikácii „Managing to Learn“, autor John Shook, veterán Toyoty a známy Lean sensei píše, že Toyota Production System nie je dobre a starostlivo plánovaná a navrhnutá metóda pre transformáciu organizácie. Ale aj tak je v konečnom dôsledku rozhodne najlepším spôsobom riešenia problémov a učenia sa firemnej kultúry. “Mnoho prvkov systému Toyota bolo vyzdvihnutých ako kľúč k jeho obrovským úspechom, ale najdôležitejším úspechom spoločnosti je jednoducho, že sa spoločnosť naučila učiť sa” píše vo svojej publikácii.

V chápaní konceptu Lean / TPS sú protiopatrenia vždy len prispôsobené konkrétnym potrebám, nič viac a nič menej. Spoločnosti by mali prijať tento koncept a využiť základy konceptu Lean / TPS jednoznačne na riešenie svojich vlastných problémov.

Ak chcete zistiť, či je vaša spoločnosť na to pripravená, opýtajte sa sami seba:

• Je vaša spoločnosť schopná prijať potrebu zlepšenia – od vrcholového manažmentu až po operátorov?
• Máte identifikované a nastavené zmysluplné a merateľné podnikové ciele (napr. spokojnosť zákazníkov, spokojnosť zamestnancov, úroveň kvality, produktivity, dodávky na čas), ktoré naštartujú a budú viesť zlepšovanie?
• Sú tieto ciele rozpadnuté na celú spoločnosť, na všetky úrovne? Máte know-how a štruktúru, ktorá zabezpečí ich naplnenie?
• Dokážu vaši zamestnanci preklopiť firemné ciele do cieľov svojho oddelenia, čo znamená, že sú s nimi v každodennom kontakte a sú schopní ich potom aj dosiahnuť?

Len málo spoločností dokáže kladne odpovedať na všetky tieto otázky. Typickejšie je využívanie prostriedkov, o ktorých si myslia, že sú najlepšie na dosiahnutie zlepšenia, avšak opak je pravdou a zlepšenie sa nedostaví (a potom hasia požiar ak vzniknú ťažkosti). Často krát sú ciele stanovené nezávisle od celkovej podnikovej stratégie alebo nikdy neboli poriadne odkomunikované na všetkých úrovniach. Ešte horšie je, ak sú niektoré ciele ignorované úplne, bez ohľadu na ich význam.

Spoločnosti, ktoré sú blízko k odpovedi “áno” na všetky tieto otázky sa nezameriavajú na jednotlivé nástroje či taktiku, ale na zavádzanie konceptu Lean v najširšom slova zmysle pre celopodnikové zlepšenie (od inovácií a vývoja výrobkov po účtovné postupy a pod.). Tieto spoločnosti sú taktiež zamerané na vývoj a nasadenie systémov smerujúcich k zvýšeniu celkovej výkonnosti spoločnosti.

A práve takéto spoločnosti pri implementácii konceptu Lean prijali za svoj základný nástroj konceptu Lean – mapovanie toku hodnoty.

Mapovanie toku hodnoty je nástroj, ktorý skúma ako proces skutočne funguje, ako pracuje na uspokojovaní požiadaviek zákazníka (okruh zákazníka), analyzuje výrobné procesy (okruh toku hodnoty) a celú cestu smerom ku vstupnému materiálu (dodávateľský okruh). Takýto široký záber je veľmi dôležitý, pretože ak by sa nám nepodarilo získať takúto širokú, prierezovú pozornosť v rámci spoločnosti neboli by sme úspešný v zavádzaní konceptu Lean a v jeho prieraznosť a účinnosť by klesala. Prieraznosť mapovania toku hodnoty je v tom, že sa pozerá i cez hranice oddelení, tímov. Pozerá sa na tok hodnoty takým spôsobom, akým často krát nemá kompetencie a právomoci pozerať sa ani jedno oddelenie, či vedúci pracovník v celej spoločnosti.

K významnému zlepšeniu účinnosti implementácie konceptu Lean dochádza až vtedy, keď je tok hodnoty viditeľný pre všetkých a popri tom sa naň ešte aj pozerajú všetci rovnakou optikou. Napočudovanie len málo spoločností využíva vo svojej každodennej praxi nástroj mapovanie toku hodnoty. Nástroj, ktorý definuje tok hodnoty a zjednocuje pohľad všetkých zainteresovaných naň. Nástroj, ktorý definuje víziu odrážajúcu sa od cieľov spoločnosti a stanovuje akčný plán transformácie súčasného stavu na stav budúci. Nástroj, ktorý je úspešný len vtedy, keď dochádza k implementácii jeho návrhov na zlepšenie. Nástroj, ktorý vám dáva do rúk efektívny spôsob zlepšovania toku hodnoty s ohľadom na požiadavky zákazníkov. Nástroj, ktorý by ste mali využiť vždy, keď zavádzate zmeny v toku hodnoty.

V publikácii Umenie vidieť, autori Mike Rother a John Shook popisujú práve tento nástroj – mapovanie toku hodnoty – konceptu Lean. V Toyote je nástroj mapovanie toku hodnoty známy ako „mapovanie materiálových a informačných tokov”, ktoré sa v rámci výrobného systému Toyoty používa na zobrazenie súčasného a budúceho (alebo aj „ideálneho”) stavu v rámci procesu rozvoja plánov implementácie nových Lean systémov. Mapovanie toku hodnoty popisuje tok materiálu a informácií v jednej kompaktnej a ľahko zrozumiteľnej mape, ktorá je založená na mapách materiálových a informačných tokov, používaných v Toyote.

Spôsob, akým je táto mapa zostrojená sa líši podľa spoločností, ale ich cieľ ostáva rovnaký: stanovenie pomeru pridanej hodnoty k priebežnej dobe toku hodnoty a identifikovanie najefektívnejšej cesty k zlepšovaniu toku hodnoty.

Mapa toku hodnoty sa taktiež zameriava na odstránenie strát a plytvaní v toku hodnoty (TPS identifikoval a popísal sedem druhov strát a plytvaní), ako sú nadmerné zásoby, dlhé transportné trasy, časy čakania na materiál, rozhodnutie a pod.

Výrazný rozdiel medzi mapovaním tokom hodnoty a množstvom iných nástrojov a techník smerujúcich k zlepšovaniu je v uhle pohľadu. Mapovanie toku hodnoty umožňuje identifikovať každý proces nachádzajúci sa v toku hodnoty, jasne ho definovať v neprehľadnej a zmätočnej štruktúre spoločnosti, a najmä vybudovať celý tok hodnoty na princípoch konceptu Lean. Ostatné kaizen aktivity sa najčastejšie venujú len diskrétnemu zlepšovaniu vybraného procesu bez poznanie vzájomných väzieb a súvislostí s tokom hodnoty. A v tom je ich najvýraznejšia obmedzenosť, medzera.

Publikácia Umenie vidieť pokrýva tok výroby „od vstupnej brány vašej spoločnosti až po bránu expedície“ vrátane dodávky zákazníkovi a vstupov materiálov alebo dielov. Táto úroveň je vhodná, ak chcete začať s aktivitami mapovania toku hodnoty a implementáciou konceptu Lean.

Jedným z najdôležitejších prínosov mapovania toku hodnoty je, že zamestnanci začínajú chápať celý proces tvorby hodnoty s vedomím, že ich práca ovplyvňuje mnoho ďalších krokov. To zvyčajne vedie k zvýšeniu rešpektu k práci kolegov na inom oddelení, či už sa nachádzajú pred, či za našim procesom v rámci toku hodnoty. A taktiež to často slúži ako katalyzátor pre spoločné úsilie na odstránenie plytvaní a zvýšenie hodnoty toku v prospech zákazníka.

Na záver nezabudnite, že koncept Lean so svojim nástrojom mapovanie toku hodnoty ako aj ďalšie metódy zlepšovania nie sú izolované, krátkodobé iniciatívy. Je žiaduce ich chápať v širších súvislostiach a implementáciu konceptu Lean a používanie mapovania toku hodnoty musí sprevádzať vzdelávanie v rámci spoločnosti a zmena spôsobu myslenia, kultúry spoločnosti. Skutočnou otázkou pre množstvo vrcholových manažérov nie je „Kde máme začať?“, ale „Prečo tam už nie sme?“.